Não raramente, há expressões, do mundo das relações, que se instalam no vocabulário das organizações, sendo uma delas “sugar daddy”, carregada de conotações, de desequilíbrios tácitos e de promessas silenciosas, evoca no seu contexto original, uma relação assimétrica onde o afeto, ou o simulacro dele, é mediado por benefícios materiais, mas transportada para o universo das instituições, a expressão ganha contornos menos explícitos, mas não menos reais, tornando-se metáfora de uma dinâmica antiga, a dependência interessada entre subordinado e superior, onde o mérito nem sempre é a moeda mais forte.
Rogério Copeto
Coronel da GNR, Mestre em Direito e Segurança e Auditor de Segurança Interna
Dirigente da Associação Nacional de Oficiais da Guarda
Nas organizações, como na vida, há relações que se constroem sobre trocas invisíveis, não estão escritas em regulamentos internos nem cabem nos organogramas, mas moldam carreiras, decisões e, em última instância, culturas organizacionais, porque o “sugar daddy” das organizações não se apresenta como tal, surgindo como mentor, protetor, patrocinador, sendo aquele que “abre portas”, que “acredita”, que “investe no potencial”, e, muitas vezes, é exatamente isso, mas nem sempre.
O problema não reside na existência de mentoria, essa é, aliás, uma das formas mais nobres de desenvolvimento profissional, o problema começa quando a relação deixa de ser ancorada na competência e passa a depender de uma lealdade quase pessoal, de uma proximidade que ultrapassa o âmbito do trabalho e quando o subordinado percebe que o seu crescimento não depende tanto do que faz, mas de quão alinhado está com o humor, as preferências e as fragilidades do seu superior.
É aqui que a metáfora do “sugar daddy” ganha corpo, não se trata de dinheiro ou de objetos caros, mas de oportunidades distribuídas seletivamente, um cargo bem posicionado, um curso diferenciador, uma ultrapassagem hierárquica, uma colocação excecional, uma promoção precoce, uma avaliação de exceção, um encómio público, uma condecoração encenada ou uma função apeticivel no estrangeiro, sendo que em troca, espera-se mais do que desempenho, espera-se fidelidade, espera-se silêncio, espera-se, por vezes, uma espécie de cumplicidade que confunde o profissional com o pessoal.
Há quem veja isto como pragmatismo, referindo que “as organizações sempre funcionaram assim”, havendo de facto, uma verdade incómoda nisso, porque as relações de poder nunca foram totalmente neutras, sempre houve preferidos, círculos internos, jogos de influência, mas a diferença está na consciência, pelo que hoje, sabemos mais sobre o impacto destas dinâmicas, na motivação das equipas, na perceção de justiça e na retenção de talento.
Porque enquanto dois jogam este jogo de proximidade, muitos outros observam e aprendem. Aprendem que o esforço pode não ser suficiente, que a competência pode ser secundária, que, para subir, talvez seja necessário mais do que trabalhar bem, talvez seja preciso “agradar bem”, sendo este tipo de aprendizagem corrosiva, não destruindo a organização de imediato, mas vai minando a sua base, criando cinismo onde deveria haver compromisso.
Curiosamente, também o “protegido” paga um preço, porque à primeira vista, parece beneficiar, cresce mais rápido, tem acesso privilegiado, sente-se valorizado, mas essa valorização é, muitas vezes, condicional, dependendo da manutenção da relação, e isso cria uma forma subtil de dependência, porque o subordinado deixa de ser apenas um profissional autónomo e passa a ser, em certa medida, uma extensão do poder do outro, confundindo-se a sua identidade profissional com a proteção que recebe.
E o que acontece quando essa proteção desaparece? Quando o “patrocinador” muda de função, sai da instituição ou simplesmente decide investir noutro talento? A queda pode ser abrupta, porque sem o respaldo que o sustentava, o subordinado vê-se confrontado com a necessidade de provar, finalmente, o seu valor, muitas vezes num contexto onde a sua credibilidade já foi posta em causa.
Do lado do superior, a dinâmica também não é isenta de riscos, o chefe que escolhe privilegiar relações de dependência em detrimento de critérios objetivos está, no fundo, a empobrecer a sua própria equipa, porque rodeia-se de lealdade, mas nem sempre de excelência, pelo que a médio prazo, irá pagar o seu preço, confrontando-se com decisões menos informadas, menor diversidade de pensamento e maior resistência à mudança.
Há ainda uma dimensão ética que não pode ser ignorada, porque as organizações modernas gostam de se apresentar como espaços de meritocracia, de igualdade de oportunidades, de transparência, fazendo, em muitos casos, esforços genuínos nesse sentido, mas estas relações paralelas, estes “acordos” não verbalizados, criam uma realidade alternativa, onde as regras são outras e nem todos têm acesso ao mesmo jogo.
Falar disto não é confortável, porque implica reconhecer que, por detrás de discursos institucionais bem afinados, persistem práticas ambíguas, implica admitir que nem sempre somos tão racionais ou justos quanto gostaríamos de acreditar, e, sobretudo, implica questionar o papel de cada um, do superior que favorece, do subordinado que aceita, e dos restantes que assistem em silêncio.
Talvez o primeiro passo seja, precisamente, dar nome às coisas, pelo que usar uma expressão como “sugar daddy”, ainda que metafórica, tem essa virtude, provoca, desinstala, obriga a olhar para a relação com outros olhos, e, a partir daí, abrir espaço para uma conversa mais honesta sobre poder, dependência e mérito.
No fim, a questão é simples, ainda que a resposta não o seja, que tipo de relações queremos promover dentro das organizações? Relações baseadas em trocas implícitas e lealdades pessoais, ou relações sustentadas em confiança profissional e reconhecimento justo? A escolha não é apenas ética é estratégica, porque, no longo prazo, são as organizações que escolhem o mérito, e não a dependência, que conseguem construir algo que perdure para além das pessoas e das suas circunstâncias.
Nota: O texto constitui a opinião exclusiva e única do seu autor, que só a este vincula e não refletem a opinião ou posição da instituição onde presta serviço.
