A mudança de funções de um profissional sénior é uma situação cada vez mais comum nas organizações contemporâneas, fruto da necessidade constante de adaptação às transformações tecnológicas, estruturais e estratégicas, contudo, é também uma das mais delicadas do ponto de vista da gestão de recursos humanos, uma vez que envolve funcionários com longa trajetória, experiência acumulada e, muitas vezes, com um papel simbólico dentro da instituição.
Rogério Copeto
Coronel da GNR, Mestre em Direito e Segurança e Auditor de Segurança Interna
Dirigente da Associação Nacional de Oficiais da Guarda
A forma como esse processo é conduzido pode determinar o nível de satisfação, produtividade e comprometimento tanto do colaborador quanto da equipa em que se insere, pelo que no presente artigo, proponho analisar as regras e princípios que devem nortear a mudança de funções de um profissional sénior, bem como os impactos negativos que decorrem do seu incumprimento, tanto para o próprio como para a instituição.
De acordo com as boas práticas de gestão de pessoas e com os princípios estabelecidos na gestão de recursos humanos, a mudança de funções deve respeitar os seguintes critérios: Respeito pelas qualificações e experiência do colaborador, devendo qualquer alteração funcional enquadrar-se nas suas competências e qualificações, salvo se houver um plano de formação prévio que permita a adaptação a novas responsabilidades;
Manutenção da retribuição e das condições contratuais essenciais, cuja mudança não deve resultar em diminuição de remuneração ou prejuízo relevante para o trabalhador, a menos que exista um acordo formal que o justifique; Comunicação prévia e fundamentada, devendo a instituição informar o colaborador sobre as razões da alteração, os objetivos pretendidos e o impacto esperado no seu percurso profissional;
Respeito pela dignidade e reconhecimento profissional, evitando-se que as decisões motivem qualquer interpretação de desvalorização da trajetória do profissional sénior, cuja comunicação deve ser feita com clareza, empatia e respeito, e; Proporcionalidade e adequação, devendo a mudança de funções responder a uma necessidade organizacional real e não constituir uma forma de punição, afastamento ou pressão para a saída do colaborador.
Cumprir estes princípios é essencial para garantir a legitimidade e a transparência do processo e preservar a relação de confiança entre a instituição e o colaborador, apresentando-se de seguida algumas boas práticas de gestão no processo de mudança, que a gestão de recursos humanos deve adotar, onde se incluem procedimentos estruturados para assegurar que a transição ocorra de forma positiva, de entre as quais, se destacam:
– Avaliação prévia de competências e interesses, devendo antes de definir a nova função ser realizada uma análise conjunta entre o colaborador, o gestor direto e o Órgão de Recursos Humanos (ORH) para identificar as áreas onde o profissional pode contribuir mais eficazmente;
– Elaboração de um plano de transição, que deve incluir objetivos, responsabilidades, formação necessária e indicadores de acompanhamento;
– Apoio através de coaching ou mentoring, cujos programas de acompanhamento individual ajudam a reforçar a autoconfiança do colaborador e a facilitar a adaptação,
– Reconhecimento e valorização do percurso, sendo crucial comunicar a mudança como uma evolução natural e não como uma perda, para manter o moral e o sentido de propósito;
– Acompanhamento contínuo, onde o ORH deve monitorizar o impacto da mudança nos primeiros meses, assegurando que o colaborador se sente integrado e produtivo.
Estas práticas refletem uma postura de gestão responsável, centrada nas pessoas, e contribuem para uma cultura organizacional saudável e de longo prazo, porque quando a mudança de funções de um profissional sénior é conduzida sem observância das regras acima descritas, os impactos negativos podem ser profundos e duradouros, tanto no plano individual quanto institucional.
Esse impacto inclui a perda de motivação e comprometimento, podendo o colaborador sentir-se desvalorizado ou descartável, levando à diminuição do envolvimento e da produtividade, stress e desgaste emocional, devido à insegurança quanto ao futuro e à sensação de injustiça, podendo gerar ansiedade, frustração e até quadros de burnout e desvinculação emocional, sendo que em casos mais graves, a falta de reconhecimento pode conduzir à saída do colaborador, implicando perda de conhecimento e experiência acumulada, deterioração da autoestima profissional, tendo em conta que profissionais séniores tendem a associar o cargo e as responsabilidades à sua identidade profissional e uma mudança mal explicada pode ser interpretada como sinal de obsolescência ou exclusão.
Também os impactos para instituição podem ser nocivos, nomeadamente a perda de capital humano e intelectual, porque a saída ou desmotivação de profissionais experientes implica perda de know-how e enfraquecimento das equipas, clima organizacional negativo, devido à perceção de injustiça ou falta de transparência, gerando desconfiança e insegurança entre os demais colaboradores, risco de litígios laborais, porque as mudanças de funções sem base legal, sem fundamentação ou sem acordo comum podem resultar em reclamações formais e a queda de produtividade, e diminuição da reputação da instituição devido a uma gestão inadequada de talentos séniores, comprometendo a imagem da liderança e reduzindo a atratividade da instituição enquanto recrutadora.
Em suma, quando as regras e os princípios de equidade, comunicação e respeito não são cumpridos, os prejuízos vão muito além do caso individual, afetando diretamente o desempenho e a cultura da instituição, desempenhando o ORH um papel estratégico e mediador neste processo, cabendo-lhe assegurar que todas as mudanças de funções estão alinhadas com a legislação, com as políticas internas e com o plano de carreira dos colaboradores.
O ORH deve também atuar como facilitador de diálogo, garantindo que o profissional sénior compreende os motivos da alteração e se sente parte da decisão, cuja formação dos gestores de equipa em competências de comunicação, liderança empática e gestão de transições é igualmente crucial para evitar erros de condução.
Terminamos referindo que o ORH deve fomentar uma cultura de gestão da idade e valorização da experiência, promovendo programas de mentoring intergeracional, reconhecimento público e adaptação de funções que tirem partido do conhecimento acumulado, tendo em conta que a mudança de funções de um profissional sénior deve ser entendida como um processo estratégico de gestão de pessoas, e não como uma simples reorganização administrativa, porque quando respeita as normas legais e éticas, o processo fortalece o vínculo entre colaborador e instituição, valoriza o conhecimento e promove um ambiente de aprendizagem contínua e por outro lado, quando conduzido de forma unilateral, sem comunicação adequada ou com desrespeito pelas regras contratuais, gera frustração, perda de talento e riscos reputacionais para a instituição, devendo as mesmas respeitar a dignidade, a história e o potencial de cada profissional sénior, demostrando assim uma gestão ética, inteligente e que colocam as pessoas no centro das suas prioridades.
Nota: O texto constitui a opinião exclusiva e única do seu autor, que só a este vincula e não refletem a opinião ou posição da instituição onde presta serviço.
