Em muitas organizações, a entrada de um novo gestor de topo é acompanhada por uma promessa de renovação, esperando-se energia, visão estratégica e capacidade de corrigir problemas acumulados, pelo que a mudança de liderança pode, de facto, ser um momento importante de reorientação institucional, contudo, há situações em que essa renovação assume uma lógica diferente, e em vez de reforma, surge uma espécie de estratégia de terra queimada organizacional.
Rogério Copeto
Coronel da GNR, Mestre em Direito e Segurança e Auditor de Segurança Interna
Dirigente da Associação Nacional de Oficiais da Guarda
A expressão tem origem militar, sendo que na guerra, a terra queimada consiste em destruir recursos e infraestruturas para impedir que o adversário os utilize, mas aplicada às organizações, a metáfora descreve um comportamento relativamente frequente, onde o gestor que entra e sente necessidade de desmontar rapidamente estruturas existentes, afastar equipas anteriores e interromper projetos herdados, cujo o objetivo nem sempre é apenas melhorar a organização é muitas vezes também afirmar autoridade e marcar território.
A chegada a um cargo de liderança traz consigo um dilema clássico, o novo responsável precisa de demonstrar capacidade de decisão e sinalizar mudança, sobretudo se foi contratado para resolver problemas, mas essa necessidade simbólica de rutura pode transformar-se numa tentação, mostrar liderança através da destruição do que existia antes.
Assim, surgem decisões rápidas, reestruturações abruptas, substituição de equipas intermédias, suspensão de projetos em curso, reorganizações sucessivas, sendo clara a mensagem implícita, o passado não serve, tudo precisa de começar de novo.
Contudo, esta estratégia tem custos elevados, muitas vezes invisíveis no curto prazo.
O primeiro impacto é a perda de memória organizacional, nomeadamente nas instituições, onde grande parte do conhecimento não está apenas nos documentos formais ou nos sistemas de informação, mas sim nas práticas quotidianas, nas relações de cooperação e na experiência acumulada das equipas e das pessoas, pelo que quando essas estruturas são abruptamente desmontadas, desaparece também um património de conhecimento tácito que levou anos a construir.
Para quem observa de fora, a organização parece apenas estar a reorganizar-se, mas, internamente, muitos processos precisam de ser reaprendidos, onde problemas já resolvidos no passado voltam a surgir porque as pessoas que sabiam lidar com eles já não estão presentes ou já não têm espaço para atuar.
O segundo impacto surge ao nível do clima organizacional, pelo que quando um gestor chega e inicia uma sequência rápida de ruturas, as pessoas interpretam esses sinais de forma muito concreto, onde mesmo aqueles que não são diretamente afetados começam a questionar a estabilidade do seu próprio lugar, instalando-se uma sensação de incerteza que altera profundamente a forma como as equipas trabalham.
Em ambientes assim, a criatividade e a iniciativa tendem a diminuir, porque os profissionais tornam-se mais cautelosos, evitando expor ideias ou assumir responsabilidades que possam ser rapidamente anuladas por novas mudanças, cujo o resultado é uma organização aparentemente obediente, mas progressivamente menos inovadora.
Existe também um efeito de erosão da confiança institucional, porque quando projetos são interrompidos sem explicação clara ou quando equipas são desmanteladas sem critérios transparentes, os trabalhadores começam a duvidar da coerência das decisões estratégicas onde a perceção de arbitrariedade fragiliza o compromisso coletivo.
A médio prazo, este contexto produz outro fenómeno relevante, que é a saída gradual de talento, porque profissionais qualificados procuram ambientes onde o seu trabalho tenha continuidade e reconhecimento e quando se percebem que as mudanças servem mais para demonstrar poder do que para melhorar a organização, muitos acabam por procurar outras oportunidades, ficando a instituição, muitas vezes, com aqueles que se adaptam melhor à lógica da sobrevivência interna.
Curiosamente, a estratégia da terra queimada pode acabar por enfraquecer o próprio gestor que a utiliza, porque ao eliminar estruturas intermédias e redes de cooperação existentes, o líder reduz a capacidade autónoma da organização, e onde decisões que antes eram distribuídas passam a concentrar-se no topo, transformando-se o gestor no centro de um sistema que depende constantemente da sua intervenção.
Este modelo cria um paradoxo frequente na liderança, pelo que o responsável que pretendia afirmar autoridade e controlo acaba por enfrentar uma organização mais frágil e mais dependente e em vez de equipas fortes que multiplicam a capacidade de ação institucional, surgem estruturas que aguardam orientação constante.
Líderes institucionais maduros compreendem que qualquer organização é o resultado de um percurso coletivo, mesmo quando existem problemas sérios, há quase sempre elementos valiosos que podem ser preservados, nomeadamente o conhecimento acumulado, equipas experientes e projetos promissores, pelo que reformar não significa necessariamente destruir, muitas vezes significa reorganizar, integrar e melhorar.
O verdadeiro teste da liderança não está na facilidade com que se desmonta o passado, mas na capacidade de construir futuro sem desperdiçar os recursos humanos e institucionais já existentes.
Quando um novo gestor chega a uma organização, traz inevitavelmente a oportunidade de mudança, sendo a questão decisiva saber se essa mudança será conduzida como um processo de construção ou como uma operação de terra queimada, pelo que no primeiro caso, a organização evolui preservando a sua inteligência coletiva e no segundo, corre o risco de ficar empobrecida nas condições necessárias para crescer.
Entre demonstrar poder e construir instituições duradouras existe uma diferença essencial, mostrando a história das organizações, repetidamente, que a liderança que deixa marca não é a que destrói mais depressa, mas a que consegue transformar sem devastar.
Nota: O texto constitui a opinião exclusiva e única do seu autor, que só a este vincula e não refletem a opinião ou posição da instituição onde presta serviço.
